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Article: "Think global, act global"


Pense Global, Actue Global

Featured in the Semanário Económico, July 2003

By Rui Borges, Managing Partner 

                                        

“Carlos Silva encontra-se no aeroporto, de regresso a Boston. Enquanto liga o seu notebook, o seu telemóvel toca. É o gestor francês da unidade fabril em Curitiba que está com problemas causados pelas quebras no fornecimento de energia, e que dificilmente conseguirá cumprir os deadlines. Abre um email do gestor da fábrica na Africa do Sul. Os funcionários estão de novo relutantes em aceitar a proposta salarial e ameaçam com uma greve. Abre uma outra mensagem enviada pelo responsável da fábrica no Paquistão, que relata os problemas que está tendo causados pelo anti americanismo latente. Liga para a sua secretária e pede-lhe para marcar uma video conferência com todos os gestores das unidades fabris. Quando chegar a Boston, cerca das dez da noite, tem apenas duas horas para chegar ao escritório e participar nesta reunião que juntará pessoas de 8 nacionalidades diferentes. Antes de entrar para o avião ainda tem tempo para ouvir uma mensagem do colega espanhol que gere a fábrica na Venezuela, desesperado... Enquanto descola, pensa nos detalhes que vai ter que resolver durante a sua próxima viagem a Budapeste para a semana, antes da visita de três dias à nova fábrica chinesa.”

Actualmente, não são as questões estratégicas, financeiras, ou de mercado, que embora relevantes, ocupam o topo das preocupações relacionadas com  os movimentos de globalização das grandes empresas. A maior dor de cabeça destas organizações é provocada pela dificuldade em encontrar pessoas capazes de se adaptarem e gerirem a crescente complexidade que resulta da dimensão intercultural dos negócios.

Existe um número claramente reduzido de profissionais, que como o Carlos Silva, possuem as competências necessárias para actuar em contextos globais e essa escassez começa a ser um importante handicap para as ambições de desenvolvimento das empresas multinacionais. São ainda relativamente poucos os executivos capazes de viverem com agilidade em contextos tão diversificados como o Carlos. O portfolio de competências e experiências que possui fazem dele um profissional extremamente valorizado por essas empresas globais.

Gerir à distância, cruzando fronteiras e diferenças culturais é porém um cenário que cada vez mais se coloca, quer às empresas em processo de  multinacionalização, quer por consequência aos executivos dessas empresas, à medida que o palco da globalização se alarga e consolida.

Um estudo recente levado a cabo junto de um grupo significativo de companhias europeias concluiu que na maioria, apenas 5 a 10 % dos seus quadros superiores têm experiência internacional. A proporção variava de 1% em algumas empresas britânicas até uma companhia suiça que demonstrava um valor próximo dos 80%.

As companhias, mesmo as que se posicionam actualmente como mais globais, reconhecem as suas limitadas reservas internas de profissionais preparados e simultaneamente algumas limitações dos seus actuais sistemas internos para os desenvolver. Pressionadas pela avassaladora dinâmica competitiva dos mercados, começam a dedicar considerável quantidade de recursos e tempo para preparar este tipo de executivos - Aprendizagem ou aperfeiçoamento de linguas, viagens ao estrangeiro, cursos intra empresa e programas de formação específica em business schools.

De qualquer forma, embora a experiência internacional identificada naquele estudo seja um factor importante e na maioria dos casos, nuclear (funcionando um pouco como o terreno fértil onde os outros factores podem germinar e desenvolver), não esgota em definitivo o “set” de competências necessárias para que possamos estar perante um perfil de executivo global.

Quais as caracteristicas do perfil deste tipo de executivos?

Em traços muito gerais, podemos afirmar que estamos perante alguém capaz de aplicar as suas competências “nucleares” de gestão a desafios multiculturais diversificados.

Para o conseguir fazer, deverá desenvolver um conjunto de competências “finas” em torno de um tronco comum que podemos designar por adaptabilidade cultural.

Naturalmente que adaptabilidade cultural não é apenas saber os costumes gastronómicos de um país, como cumprimentar ou como trocar cartões de visita, mas resulta de uma extensa compreensão da cultura (ou das culturas) no seio da qual temos que actuar.

Um maior ou menor grau de adaptabilidade cultural está intimamente ligado à maior ou menor sensibilidade demonstrada pelo executivo em descortinar quando deve impôr a sua forma de pensar e os seus valores à cultura perante a qual se encontra, ou quando deve em vez disso, ajustar-se aos seus valores, comportamentos e expectativas.

É essa maleabilidade cultural que facilita uma ampla percepção sobre as dimensões culturais do negócio, configura uma forte capacidade para identificar as especificidades culturais e a forma como elas interagem e condicionam o modo como o negócio local se organiza e desenvolve.

A adaptabilidade cultural agiliza a capacidade para trabalhar no seio de equipas transnacionais, reconhecendo, entendendo e acomodando-se à natureza dos diferentes comportamentos dentro dum grupo multicultural.

Este conjunto de características da “personalidade cultural” dum indivíduo facilita a empatia cultural, a comunicação intercultural, a integração de diferentes perspectivas num processo de raciocínio dialéctico que acrescenta bastante valor ao negócio.

Um perfil com estes contornos surge-nos com mais clareza quando estamos perante alguém que demonstre existência de uma moldura mental robusta, construída pela exposição continuada à multiculturalidade e da assimilação e consolidação dessas experiências.

Como desenvolver este tipo de competências?

Em primeiro lugar, certifique-se que quer realmente uma carreira global. Tente validar os prós e considere os contras dessa decisão.

Desenvolva sólidas competências de gestão e concretize-as localmente. Precisará sempre delas, seja qual for a resposta que dê à primeira questão.

Aprenda línguas (inglês é um must) e desenvolva a sua proficiência. Existe uma relação muito intíma entre o conhecimento de línguas e o desenvolvimento das competências específicas da adaptabilidade cultural.

Prepare o “terreno”, ou seja, obtenha em concreto experiência internacional.

Esta consegue-se ou participando de uma forma regular e consistente em grupos de trabalho internacionais, networking, ou melhor ainda, acumulando primeiro  experiências como estudante e depois profissionais, vivendo em ambientes internacionais.

Este mosaico de situações vividas é o melhor catalizador mental, exortando à compreensão de uma diversidade cultural que, aos poucos, vai permitir pensar e agir em sintonia com essa diferença.

As empresas procuram com afinco estes profissionais, sabendo que são fundamentais para as ajudar a focar a sua visão e prespectiva tradicionalmente domésticas. Necessitam deles para manusear o caleidoscópio cultural através do qual se torna obrigatório observar as idiossincrasias dos negócios sujeitos a contextos muito diversos do local onde foram inicialmente formatados.

Este cenário constitui ao mesmo tempo uma oportunidade e uma inevitabilidade, para os aspirantes a executivo: Oportunidade, pois a procura é nitidamente maior que a oferta (e esta relação manter-se-á durante muito mais tempo); e uma inevitabilidade - haverá alguém que não acredite que esta é uma mega-tendência e que no futuro a figura de “executivo local” será um perfil residual?